中國計量科學研究院　施昌彥　 江西省計量測試研究院　虞惠霞

　　質量管理原則三:全員參與
　　“各級人員都是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來收益。”   

　　一、實驗室管理應以人為本

　　員工是實驗室中最活躍的因素，從基層員工到部門經理，無一不是實驗室的財富。擁有參與感的員工才能有集體的創造力，但員工對工作的熱情、對組織的忠誠、團隊精神和力求精益求精的責任感，這些對實驗室來說是最重要、最有價值的，往往很難量化評估。

　　如果實驗室完全信任自己的員工，依賴、愛惜自己的員工，并且經過教育培訓，使員工認同實驗室文化，使員工以自己的勞動成果為榮、以工作為樂、以自己的實驗室為驕傲。那么，員工價值不斷增值，實驗室的收益也會倍增。

　　不斷的改進可能來自各個層面，從決策層到實施層，員工是具體操作、直接面對顧客的，常常比經理更了解情況，知道怎樣把事情做好。有效的改進大多來自實驗室內部，不斷的改進只有依靠每一位員工，讓大家始終保持活力，鼓勵他們不斷學習、不斷成長，從而激發出他們內在的工作熱情。   

　　二、管理的第一個工作就是提高人的素質

　　實驗室質量管理的根本是人員的質量管理，只有高素質的人，才能創造高質量的服務。因此，管理的第一個工作就是提高人的素質，包括建立質量意識、培養識別問題的能力、培養解決問題的能力、培養實施解決方案的能力。

　　提高人的素質要靠持續不斷的教育，而不能完全相信自學，沒有經過專業的培訓和教育，自學帶來的偏差可能會造成持續的錯誤。而不注重員工培訓，一味使用員工幾乎就是涸澤而漁。人需要不斷地學習，在信息社會，學習什么，什么渠道和方法可以最快地得到自己所需要的知識，如何利用他人的成果等都是很重要的。從專業知識的學習不僅可以獲得知識，也深刻地影響著人們的思想方法，有時后者更為重要。因此，實驗室管理者最重要的工作是隨時隨地教育和訓練他的員工。   

　　三、提高質量和專業水平應成為全體員工的共識

　　一種錯誤的認識是，實驗室質量管理是質量工作者的專業，其他人只要了解與自己崗位相關的就可以了。其實，質量管理是每位員工必修的基礎課，只有使質量管理的思想深入人心，被實驗室大多數員工接受，進而使提高質量和專業水平成為全體員工的共識，那么，實驗室的質量方針才能得以切實貫徹和執行。

　　每個員工只有充分認識到自己貢獻的重要性和在實驗室中的作用，才能不斷挖掘自己的潛能。主管人員不僅應是自己所負責部門領域的專家，還要接受系統的質量管理相關知識的培訓，在質量管理和專業技術水平兩方面都成為具有領導力的管理者，幫助、帶領并激勵員工，引導員工提高質量和專業水平。   

　　四、積極參與，勇于承擔責任

　　實驗室的質量管理活動是通過實驗室各部門、各層級人員參與檢測/校準服務實現過程及支持過程來完成的，過程的有效性主要取決于各層級人員的質量意識、工作能力和主動精神。實驗室貫徹“全員參與”原則，能使員工了解自身貢獻的重要性和在實驗室中的角色，接受所賦予的權力并承擔相應職責，識別實驗室對自身活動的約束，樹立工作責任感，主動解決各種問題；同時，使每位員工主動尋找機會接受教育、培訓，增強能力、技巧、專業技能，擴展并分享知識和經驗。

　　從一個新手成長為有經驗的技術人員，不僅自身需要不斷的學習，實驗室還要為他承擔和付出業務失利的代價。社會的變革如此迅速，員工在工作中出現失誤是在所難免的，特別是創新過程中允許的失誤。顯然，越是高層的管理者，實驗室為這種失誤付出的代價也就越大。

　　另一方面，每位員工不僅要積極參與實驗室事務，也要勇于面對失敗、承擔責任、為自己的行為和結果負責。無論最高管理者還是普通員工，只有勇于承擔責任、承認問題、解決問題，才能得到成長；反之，欺上瞞下、相互不信任的環境，則會扼殺員工的創造力。   

　　五、讓人人參與

　　現代心理學大師馬斯洛認為人的需求有五個層次，即生理、安全、愛、尊重和自我實現。當一種需求得到相當滿足后，更高的需求就會出現，成為推動人繼續努力的內在動力，而已被滿足的需求則會減弱，甚至被遺忘或否定。愛的需求也就是社交需求。人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許；尊重的需求，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心；自我實現的需求，指通過自己的努力，實現對生活的期望，從而真正感到生活和工作有意義。

　　隨著社會的進步與發展，愛、尊重和自我實現已成為當今社會人們共同的需求，而實現全員參與，激發員工的工作熱情和效率，讓員工有決策權，使人們感覺到自己是實驗室的主人或擁有者，才能為實驗室發展注入原動力。不斷應對新的挑戰，發現自我、超越自我，在事業上不斷創新，大顯身手。得到公眾的認可，是每位員工心底的渴望，也是個人價值的體現。置身于彼此尊重、相互信任的實驗室團隊，從事有挑戰性的檢測/校準，在工作中享受樂趣，是員工共同的愿望。   

　　六、讓決策權延伸到基層

　　在有的實驗室，任何一個關系到經費的行為，即使只是諸如購買低值易耗品這樣的例行公事，也都必須經過層層審批，這種復雜的制度帶來的繁瑣手續降低了效率，基層管理人員不知要消耗多少時間在解釋和等待之中，它阻礙了進步，實驗室卻難以下定決心摒棄它。為解決日常問題而出謀劃策，并非領導者的專利，那些從事具體工作、直接與顧客打交道的基層員工才最清楚實驗室的日常業務。貼近實際工作的人們擁有巨大的創造力和革新精神，實驗室要讓基層員工坦率地說出現有政策、規定和制度的弊端，提出好的想法，取消不必要的手續。一旦建議被采納并付諸實施，他們會更加盡職，而盡職的員工則會主動地提高工作效率。促使員工將他們掌握的情況和盤托出的最佳方式，就是授予他們更大的權利。而僅僅按照管理者的指示按部就班地執行，實驗室員工就很難主動多做工作。   

　　七、創造參與的機會

　　實驗室領導要充分向下授權，盡量讓最了解情況的下屬去作決策；另一方面，實驗室要以新的方式來改進內部的溝通過程，為“無為而治”的管理方式提供基礎和豐實的內容。

　　1997年，GE總裁兼首席執行官韋爾奇大聲疾呼“高度參與”。他說:“一位領導者最重要的事，就是完全地尋找、珍視每位員工的意見，培養他們的尊嚴，這是最關鍵的因素。”

　　為了集思廣益，GE在公司上層建立了定期交流制度。每年的1月，公司500名高級經理在佛羅里達州的博卡拉頓用兩天半時間開會。在那里相互交流，不僅是通過正式的演講，而且在旅館房間里、雞尾酒會廳和更衣室。10月，經過更嚴格挑選的100名GE的頭頭們在鳳凰城的亞利桑那飯店舉行為期兩天半的交流會議。這次的會議從性質上更具戰略意義和普遍意義。

　　這類定期交流制度，使GE的高層領導得以彼此建立起和諧的關系，從而成為協調各企業集團經營的基礎。為了加強各部門之間的橫向聯系和協調，避免工作脫節或互相推諉，他們建立了聯席會議制度，即有關部門負責人定期開會，討論某些特定議題。

　　GE鼓勵員工提建議，并成立了“大家出主意”領導班子，還聘用一些大學教授參與。“大家出主意”會議的參加者是從所有員工中逐級挑選出來的，他們對預定作為討論重點的業務問題比較熟悉。韋爾奇說:“我一有空就去參加這種會議，聽取他們的意見。然后對他們提出的建議逐一加以研究，并采取相應的行動。”據估計，每年，全公司有2000至25000名員工參加這樣的會議。同時，GE還經常邀請顧客參加，以便更為廣泛地聽取意見。

　　由于韋爾奇采取各種辦法動員上上下下的員工都來獻計獻策，從而為GE的發展提供了強有力的智力支持。